周 王 茶 场
（二○○二年十二月一日）
农垦茶区自一九九六年起推行以“四到户、两自理”为 基本内容的全方位改革以后，有力地促进了生产的发展 和企业经济状况的好转。但随着市场经济的进一步深化 和我国“入世”以后面临的新形势，如何不断理顺生产 关系、优化资源配置、防止资产流失、培育发展亮点、 增加职工收入等问题，又成为我们认真思考并努力解决 的新任务。近年来，在集团公司领导和各处室的指导、 扶持下，我场紧紧抓住发挥初制厂“龙头”作用和扩大 名优茶良种基地这两大课题，积极探索，扎实推进，取 得了较好的效果。
一、不断深化改革，切实发挥初制厂的“龙头”带动作 用
初制厂即茶叶初制加工厂（主产品为干毛茶），是茶业 生产链上的关键一环。周王茶场原有7个初制厂，多建 于六、七十年代，资产原值为205.94万元，到九九年底 资产净值为64.45万元。九八年推行由承包经营转为资 产租赁的改革，当年租赁费33.56万元。但由于租赁经 营不可避免地带来短期行为等一些弊端，租赁费逐年下 降，到二000年，租赁费就下降了44%%，有的厂下降 75%%，个别厂就租不出去，只得关停。
二00一年初，我们推行了以“能卖不租、能租不股、宁 停不统”为基本内容的产权制度改革。将初制厂厂房、 设备等资产一次性卖断，资金按5:3:2的比例分三年收 回；对茶厂占用的土地实行使用权有偿转让，逐年收取 土地使用费。全场7个初制厂厂房设备变现收入133.58 万元，是资产净值的2.07倍。目前已收回现金99.48万 元（用于再投资经营性资产），占总金额的74.47%%。 这 一改革，适应了现阶段茶场生产力发展的要求，同时， 新的体制具有很强的灵活性，能容纳不同层次、不同方 面对生产经营的要求，因而也就较大地激发了企业的内 部活力。一是茶叶生产规模迅速扩大，初制厂通过分 立、新立、改建，由7座发展到现在的16家；二是经营 形式灵活多样，16家初制厂中，有股份合作的3家，职 工合伙经营的6家，个体经营的5家，转租经营的2家； 三是投资主体多元化，去冬今春，各初制厂从银行、社 会、民间多渠道吸收资金66.72万元，用于厂房维修和 设备的添置与改造。
初制厂在先后历经了承包经营、资产租赁、产权转让等 一系列改革以后，我们又将其推进到发挥“龙头作用” 的新阶段。今年，我们着重抓了以下“三个延伸”。
首先，引导初制厂向茶山（茶园）延伸。我场现有正采 茶园5633亩，职工家庭农场317个（承包人数502 人）。我们的做法有：（1）鼓励家庭农场以茶园（鲜 叶）向初制厂入股，建立紧密型联系，这种形式的有61 户1566亩，分别占家庭农场总数和茶园总面积的19.3% % 和27.8%%。（2）通过机采手的“中介”作用相对固定 茶 园和茶厂（全场有各类采茶机械54台套），建立松散型 联系，这种形式的有132户2455亩，分别占41.6%%和 43.6%%。（3）引导茶园向种茶能手集中，适度规模经 营。多年的实践证明，家庭农场每户经营茶园在50－80 亩为宜。因此，场里出台政策，停收并清理农民工，遇 有职工退休或其它原因需要地权流转的，茶园一律向大 户转移，全场家庭农场个数也比上年减少了6%%，承包 50 亩以上的大户有11个，承包面积占茶园总面积的15%。 （4）鼓励初制厂直接承包茶园。主要有两个途径：一 是农场直接向茶厂发包（今年有2个初制厂承包220 亩），二是一些管理水平低、经营能力差的家庭农场， 把茶园转租给茶厂，由茶厂管理和上交各项费用，自己 则长年在茶厂打工或外出经商，以获得劳务等其它收 入。
其次，引导初制厂向精制茶加工延伸。周王茶场原有茶 叶精制厂一座，年精制能力为750吨，二000年实际加工 438吨。由于体制落后、管理混乱、经营不善，精制厂 连年亏损，于二000年底实行了关停。随后，我们出台 政策，引导初制厂进行精制加工，实行初精制一条龙生 产。去年有3家初制厂添置了精制设备，当年加工精制 茶600吨，超过了过去场办精制厂的实际生产水平。今 年已加工700多吨。其中，原场办精制厂厂长购买第三 初制厂后，去年生产精制茶300吨，获纯利9.5万元，今 年已生产420吨，纯利超过16万元，可见，同一个人， 只要体制、机制不同，就会产生不同的经营效果。我们 有信心，在近二、三年内，本场茶园所生产的全部干毛 茶（约1200吨）均可实现场内精制，就地增值。
再者，引导初制厂向茶叶销售网点延伸。除大宗茶外， 名优茶销售都直接面向市场。由于名优茶交易的零售性 和价格的时效性，导致茶叶原料千山万水，茶叶加工千 家万户，经销人员千军万马，茶叶价格千差万别，茶叶 市场千变万化。同等质量的名优茶都会由于品牌的不 同、时间的不同、地点的不同或顾客的不同而出现价格 的不同。但这也为名优茶生产和销售提供了更大更灵活 的空间。因此，我们鼓励茶工走出茶场搞推销，初制厂 也直接进军城市里的大街小巷。今年茶季，一些初制厂 还请茶叶销售网点回场介绍市场信息，请江浙一带的制 茶师傅来场根据市场需求指导生产，真正做到了以销定 产、适销对路。
通过“三个延伸”，初制厂的龙头带动作用在今年的茶 叶生产中得到了较好的体现。一是名优茶生产纵向比开 园提早（因为与承包户联系紧密），产量提高（比去年 增长48%%），销售加快（当月产销率在95％以上），且 经营风险小，资金回笼快。二是大宗茶生产不仅解决了 长期困扰家庭农场的“卖叶难”问题，而且由于竞争机 制的形成，鲜叶价格平均高于市场60元/吨，经测算， 仅此一项今年家庭农场平均增收700元；而且初制厂大 多用现金收购家庭农场鲜叶，消除了“打白条”现象。 三是生产潜力进一步被挖掘，生产能力迅速提高，周边 农村的鲜叶大量涌进（占总加工量的15％左右），今年 初制厂实际加工干毛茶将达到1580吨。这为个体私营经 济的蓬勃发展注入了强大的动力与活力。四是家庭农场 上交税费的积极性“出乎意料”的高涨，截止到五月 底，全场收回现金占家庭农场年上交的98.7％。今年， 家庭农场上交实现两个100％（现金、足额），在周王 茶场还是首次。五是总场、分场、初制厂、家庭农场的 市场经济关系进一步理顺，矛盾减少，运作规范。
二、扩大良种基地，切实把调整品种结构、增加职工收 入落在实处
周王茶场5633亩正采茶园多为五、六十年代种植的祁门 槠叶种。无性系良种茶园只占4%%，远远低于全国及兄 弟 各场的水平。而且随着机械化采摘的广泛应用，茶树衰 老严重，茶业效益逐年下滑。我们认为，要从根本上增 加职工经营茶叶的收入，就必须解决四大矛盾：一是名 优茶对“质”的追求与大宗茶对“量”的要求之间的矛 盾；二是名优茶手工采摘与大宗茶机械化生产之间的矛 盾；三是茶叶作为多年生经济植物要求兼顾长远利益与 职工只注重眼前效益带来投工投肥严重不足之间的矛 盾；四是茶叶消费高品质、多样化、保健化的趋向与现 有茶园品种单、品性差、品质低的状况之间的矛盾。因 此，适度发展良种茶园，使名优茶基地与大宗茶基地相 对分开、比例合理、优势互补就势在必行。
我场计划在“十五”期间发展无性系良种茶园800亩。 同时加大现有茶园的更新改造，恢复树势，并向大户集 中。使家庭农场的经营模式逐步形成为:每户(双职工) 3-4亩的良种茶园和15-20亩(大户为50-80亩)的大宗茶 园。这种模式,比较适合现阶段的茶叶生产实际,既能较 快较大地提高亩均效益(一般良种茶园的效益是大宗茶 园的8-10倍),增加职工收入,而且对职工当期的效益影 响不大,又能较好地解决茶叶生产中的一些矛盾。如:名 优茶手工采摘的劳力不足和销售风险问题,集约经营的 劳动强度和家庭农场的经济承受能力问题以及大宗茶优 势和潜力的进一步发挥问题等等。
由于我场规模小，可利用荒地不多。因此，发展良种茶 园采取了两方面的措施，一方面规定连片在0.5亩以上 的宜茶土地必须进行开发，近两年，引进舒茶早、农抗 早、茶农5号等良种新辟茶园200多亩；另一方面对已多 次更新的茶园进行改植换种，计划从今年开始，三年内 每年改植换种200-300亩（今年已改植110亩），并调 动多层次的积极性，实行多元化筹集资金。户均3-4亩 的良种基地建成后，将实行集约经营，不断提高科技含 量，常年采摘名优茶，可确保职均年纯收入达到8000元 以上，而且采茶所需的劳动力也有可靠的保证。
树龄在20年以上的衰老茶园，由于产出下降，效益降 低，职工对茶园的投入也明显减少，就会导致生产的不 良循环。因此，我场加大其更新力度，近三年，共改造 茶园2400亩，占全场正采茶园的42.6%%，且树势恢复 良 好，经营效益明显回升。
发展良种茶园与更新衰老茶园,还必须扩大名优茶生产 能力。从周王茶场现有的生产规模来看,可谓大宗茶加 工能力过剩,精制茶加工能力饱和,名优茶加工能力不 足。因此,我们将本着茶场推动、职工为主、市场运作 的原则,重点扶持名优茶加工基地,以“敬亭绿雪”品牌 为重点,做大做强名优茶的生产与销售。
通过对现有茶园的更新改造和改植换种，并最大限度地 发展良种茶园，扩大名优茶生产,将从根本上调整我场 的茶叶生产结构。这也为茶叶企业提升产品档次、增加 职工收入、维护社区安定开辟了新的途径。